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Sia chiaro fin da principio: questo blog non ha una crociata aperta contro i manager in quanto categoria. Chi scrive non nutre alcun risentimento aprioristico verso chi guida. Ma nei confronti di una specifica e ben delineata sottocategoria di manager, allora si e non ho problemi a dirlo.

Nonostante la parzialità del fenomeno, non voglio smettere di sollevare il problema. Lo scopo è analizzarlo, sviscerarlo e provare a dare un piccolissimo contributo per superarlo. Ecco perché su queste pagine si trovano così spesso analisi, provocazioni e considerazioni sulle storture delle dinamiche d’ufficio. Non lo faccio perché ritenga di avere la verità in tasca o la ragione dalla mia parte. Al contrario: scrivo per aprire un dibattito e capire se vi sia una reale comprensione della realtà dei fatti o se, molto semplicemente, sia finito completamente fuori strada.

Ci tengo a specificarlo: quanto leggerete non è il frutto di un’isolata esperienza personale, né lo sfogo di un singolo pomeriggio storto. È la sintesi e la raccolta di moltissime storie vissute, qualcuna vissuta in prima persona (per fortuna non troppe), moltissime altre raccolte per interposta persona, ma tutte rigorosamente verificate, ricorrenti e ampiamente documentate. È, insomma, un piccolo trattato di sociologia aziendale osservata sul campo.

Fatta questa doverosa premessa, entriamo nei corridoi.

Esiste un momento preciso in cui la leadership smette di essere una competenza e diventa un’esibizione da avanspettacolo. Non serve un occhio clinico per vederlo: basta osservare la traiettoria dello sguardo di certi manager moderni. È una linea retta, magnetica, perennemente orientata a intercettare una superficie riflettente. Che si tratti del vetro fumé della sala riunioni o dello schermo dell’ultimo iPhone aziendale, l’importante è che rimandi un’immagine: la propria, possibilmente con il mento volitivo.

Dopo aver codificato le leggi della Ponydinamica e aver visto il Principio di Peter applicato con spaventosa scientificità, è tempo di muoversi in punta di piedi verso un tema più intimo. Parliamo di quella cecità selettiva, mista a una sicumera incrollabile, che colpisce chi siede abbastanza in alto da non vedere più il pavimento.

Il “teorema del microfono blindato”

Il culmine sublime di questa recita si raggiunge durante i grandi meeting aziendali, precisamente nel momento più drammatico e comico dell’anno: il question time. Qui trova la sua massima espressione una legge non scritta che da queste parti chiamiamo il teorema del microfono blindato.

La liturgia richiede che la messinscena parta con largo anticipo. Giorni prima dell’evento, le prime linee del dipartimento HR o della comunicazione interna iniziano a battere i corridoi alla disperata ricerca di “volontari” a cui affidare le domande di ordinanza. Domande scritte da un comitato di ghostwriter terrorizzati, opportunamente sterilizzate e prive di qualsiasi traccia di carboidrati intellettuali.

La vera commedia dell’arte si compie quando qualcuno – ancora dotato di pensiero autonomo – commette il peccato originale di onestà. Alla richiesta di disponibilità, risponde sornione: “Ok, va bene, faccio io la domanda. Però la domanda sarà la mia, e non la concordiamo prima. La anticipo, ma quella è e quella resta”.

A quel punto, la fisica aziendale si ferma. Non assistiamo a un rifiuto motivato, a una discussione o a un barlume di feedback. Niente di tutto questo richiede troppo coraggio. Si sperimenta, invece, il fenomeno del vuoto relazionale: l’interlocutore semplicemente ignora. Lo sguardo si fa vitreo, l’interlocutore si gira di scatto come se avesse visto un predatore nella savana e passa oltre, cancellandoti istantaneamente dal piano di esistenza aziendale. Il microfono volerà verso un collega decisamente più allineato, lasciando il malcapitato nell’angolo con la colpa di aver proposto una conversazione vera.

Perché il manager con la sicumera non cerca il dialogo. Cerca l’applauso finto a una domanda finta, possibilmente senza incidenti diplomatici.

“Risorsa” sarai tu (e tua sorella)

La conseguenza più dolorosa di questa totale mancanza di coraggio intellettuale si riflette nel vocabolario quotidiano. Nei corridoi ha preso piede un termine ipocrita, masticato con finta bonomia: risorsa.

Ci ripetono fino alla nausea che le persone sono “la risorsa più importante dell’azienda”. Ma basta grattare la vernice della retorica per trovare la verità contabile. Nella testa del manager affetto da egocentrismo, la “risorsa” ha lo stesso statuto ontologico del toner della stampante o del gasolio per i furgoni. Qualcosa da spremere, consumare e, all’occorrenza, tagliare quando i fogli excel minacciano di passare dal nero al rosso. L’impiegato cessa di essere un professionista con un nome, un’intelligenza e una dignità, e diventa una riga di costo. Una passività da ottimizzare per far brillare il bilancio.

Viene da rispondere, con il sorriso più calmo e letale del mondo: “Risorsa sarai tu”.

Trattare gli esseri umani come puro materiale di consumo – ignorando che dietro quel “costo” c’è l’unico vero motore del valore aziendale – non è cinismo da squali della finanza. È semplicemente scarsa igiene intellettuale. È egoismo contabile applicato da chi confonde un’azienda viva con un foglio di calcolo morto.

Un invito a scendere dal cerchio rosso

Questo articolo non vuole essere un manifesto di protesta. Al contrario, vuole essere un invito terapeutico, quasi un sussurro all’orecchio di chi soffre di questa fastidiosa ipertrofia dell’io. Un invito ai signori manager di scrutare la sobria bellezza della penombra.

Molti di loro confondono la leadership con l’epica d’accatto. Vi ricorda qualcosa? Qualcosa di cui su queste pagine abbiamo già parlato. Pensano che per guidare sia necessario salire su un palco e posizionarsi esattamente al centro del tondo rosso di un TED talk, dispensando pillole di ovvietà mascherate da illuminazioni divine. Ma la vera autorevolezza non ha bisogno di quel cerchio perfetto sul tappeto. Non ha bisogno di riflettori puntati per nascondere il vuoto dietro le quinte, né dell’illusione protettiva di domande concordate a tavolino.

La vera leadership si misura da un dettaglio millimetrico: la capacità del capo di scendere da quel tondo rosso e fare un passo di lato. Di spegnere l’occhio di bue su di sé per permettere agli altri di lavorare e di parlare sul serio, accettando anche l’imprevisto di una domanda non filtrata. Altrimenti, se si continua a recitare da soli davanti a un pubblico di cartonati a cui è vietato fare domande vere, l’unica reale “risorsa” rimasta in azienda sarà lo specchio del loro ufficio.

Postilla di cortesia

In conclusione, vorrei comunque inviare un messaggio di assoluta serenità. Nella remota, improbabile e quasi fantascientifica ipotesi che un manager peterizzato sia capitato per errore su questo blog e stia leggendo queste righe proprio ora, vorrei rassicurarlo: stia tranquillo.

E gli sia concesso un plauso sincero: il fatto stesso di essere arrivato fin qui, leggendo ogni singola parola di questo articolo con i propri occhi, senza essersi fatto assistere da un’intelligenza artificiale che riassumesse il contenuto in tre comodi punti per non sprecare tempo prezioso, gli fa onore. Dimostra una tenacia d’altri tempi.

Quindi si rilassi. Sebbene lo si riconosca con disarmante facilità – un po’ per la postura specchio-dipendente, un po’ per il panico negli occhi davanti a un microfono non preventivato – non andrò certamente in giro a indicarlo col dito o a svelare il bluff ai suoi colleghi.

Però, caro manager peterizzato, sappilo con assoluta certezza: io so esattamente chi e cosa sei. E, da questo preciso momento, forse inizi a saperlo anche tu.